Мария Гирич, научный сотрудник лаборатории анализа лучших международных практик Института Гайдара подготовила рецензию на книгу Хун Шень «Alibaba. Как создается инфраструктура глобального Китая», вышедшей в Издательстве Института Гайдара в 2026 г.
Книга посвящена не столько истории одной корпорации (Alibaba объединяет около 290 компаний в различных секторах: от ИТ до фармацевтики), сколько обзору новой модели экономической организации, в которой цифровые платформы выступают одновременно рынками, инфраструктурой и институтами развития. Alibaba является не просто маркетплейсом или ИТ-компанией, а целостной цифровой инфраструктурой, ставшей инструментом глобализации целой страны – Китая, а также механизмом выхода на внешние рынки при сохранении внутренней закрытости. Именно поэтому до сих пор не ясно Alibaba – это китайская или иностранная компания? С одной стороны, цифровой сектор активно привлекал иностранные инвестиции, с другой – доступ иностранных компаний к китайскому рынку оставался жестко ограниченным. То есть чем в действительности является Alibaba – китайской компанией с глобальным капиталом или транснациональной структурой с китайским ядром?
Можно выделить несколько ключевых идей. Во-первых, платформы становятся новым типом инфраструктуры. Если раньше основу составляли железные дороги, электросети, то теперь это пулы данных, облачные технологии, платежные системы и логистика (особенно трансграничная), которые могут находиться также в руках крупных доминирующих компаний (но уже цифровых). Alibaba выступает создателем такой инфраструктуры, которой пользуются миллионы потребителей и компаний. Например, Alibaba активно поддерживала создание дата-центров за рубежом, что облегчило возможности продажи китайского ПО иностранным компаниям. Таким образом, платформы вроде Alibaba, фактически становятся как естественными монополиями. В Китае это усиливается государственной политикой, направленной на поддержку местных компаний в цифровом секторе и в целом цифрового суверенитета страны.
Во-вторых, раскрывается идея двойственной цифровой стратегии Китая: с одной стороны – формирование «внутреннего интернета», с другой – стремление к международной цифровой экспансии. На раннем этапе приоритетом было создание суверенной, закрытой цифровой инфраструктуры (Великий китайский файрвол), но развитие платформ позволило выходить на зарубежные рынки. При этом Alibaba изначально ориентировалась на МСП – так называемых «креветок», стимулируя их экспорт через B2B-инструменты и зарубежную цифровую инфраструктуру, включая дата-центры в США, Сингапуре и Гонконге, которые создавались не столько для локального спроса, а сколько для обеспечения выхода китайских поставщиков и цифровых сервисов. Это и отличало Alibaba от американских платформ, исторически работавших с крупным бизнесом.
Несмотря на попытку стимулировать выход китайских компаний на зарубежные рынки, в какой-то момент Alibaba поняла, что внутренний рынок гораздо более емкий, а спрос выше (более трети мировой электронной коммерции приходится на Китай), чем на мировых рынках. Поэтому Alibaba переориентировалась на внутренний рынок, включая создание инфраструктуры в удаленных территориях Китая, тогда как зарубежные доходы приносили всего 10% заработка.
В-третьих, интересны структура управления Alibaba и инвестиционная модель роста. При значительной доле иностранного капитала (инвестиции из США, Японии Швейцарии, и пр.) Китай жестко ограничивал доступ иностранных компаний в цифровой сектор, вытесняя их. Например, в 2008 г. Китай ввел правило, что небанковские организации (как Alipay – принадлежит также Alibaba) при оказании услуг онлайн-платежей должны получать соответствующую лицензию, при этом такую лицензию могли получать только структуры с китайской собственностью. Это позволило вытеснить с рынка иностранных поставщиков, как PayPal, который в то время принадлежал крупному маркетплейсу eBay, и с которым Alibaba вела борьбу за власть. Политика Китая по защите внутреннего рынка (зачастую вопреки правилам ВТО), отсутствие как таковых конкурентов у Alibaba дало возможности развиваться платформе. Протекционизм и фактическое отсутствие конкуренции дали Alibaba возможность агрессивно расширяться в смежные сектора: фармацевтику, электронику, медиа.
Ограничения для иностранных компаний в Китае привели к такому явлению как структура с переменной долей участия – совместное владение иностранных инвесторов и китайских партнеров, при этом капитал направляется в компании со 100% китайским владением. Это наталкивает автора на вопрос: является ли Alibaba в полной мере «китайской» компанией? С одной стороны, компания работает в Китае, пользуется государственной поддержкой, участвует в государственных проектах (например, социальный рейтинг), а Джек Ма вовлечен в законодательные процессы. С другой стороны, наблюдается активное участие иностранного капитала, листинг на иностранных биржах и стремление к глобальной торговле (например, создание Всемирной торговой платформы eWTP).
В-четвертых, важна роль данных в создании цифровой инфраструктуры. Автор отмечает, что более 70% дохода Alibaba обеспечивается маркетинговыми доходами. При этом реклама, продвижение, аналитика данных – то, в основе чего лежат большие массивы данных. Автор приводит кейсы, когда данные помогли Alibaba конкурировать. Например, в попытке конкурировать с JD (еще один крупный маркетплейс в Китае), компания использовала пулы данных о потребительском поведении для создания складов и распределительных центров, что позволяло лучше оптимизировать маршруты, запасы и сроки доставки. Также данные сыграли роль в конкуренции при разработке платежных сервисов: в борьбе за доминирование с Tencent (разработчик WeChat) для развития Alipay и финтех-сервисов Alibaba использовала поведенческие и торговые данные пользователей маркетплейсов (на их основе формировались системы кредитного скоринга). Еще один пример – это покупка Alibaba фармацевтической компании, которая обрабатывала массивы медицинских данных. Таким образом, это демонстрирует, что для платформы ключевым активом являются данные, которые можно агрегировать и монетизировать, и за счет которых можно занимать доминирующее положение, а также вытеснять конкурентов с рынков, особенно если данные являются эксклюзивными, т.е. их нельзя нигде получить (например, выкупить или собрать аналогичные).
Таким образом, в книге поднимается вопрос общественной значимости таких цифровых гигантов как Alibaba, которые создают сервисы не только для граждан и бизнеса, но и для государства, а также владеют большим массивом ценных данных, пользуясь государственной поддержкой. Это ведет к тому, что платформы становятся поставщиками критически важных цифровых сервисов для населения.